8月底，上海巡检结束，全部人马都回到中都。
紧接着，就是连续半个月的汇报总结，分析讨论，之后就是分公司扩张。基本原则是，在现有分公司基础上，向周边辐射，不过，每个中心点周边，这一轮扩张，新的分公司不超过5个，最后，大致确定新的网点布局。
环渤海区：以中都为中心，新设点：大连，沈阳，天津，青岛，由怀特先生坐镇指导。
长三角：以浦江为中心，新设点：苏州，南京，杭州，宁波，由牛犇坐镇指导。
珠三角：以羊城为中心，新设点：鹏城，东莞，佛山，珠海，由美方CEO布什先生坐镇。
成渝区：以渝州为中心，新设点：成都，绵阳，宜宾、泸州，由中方CEO秦东坐镇。
筹建时，以上述老公司为中心，临时召集附近网点开会，但不设立地方片区总部，所有新设立分公司，统一对中都总部负责。接受浦江分公司教训，所有财务人员、法务人员由总部统一招聘，实行严格地条线对口垂直管理，这些人员的绩效考核、薪资、奖金统一由总部垂直发放。除了社保、公积金等五险一金在当地缴纳外，其余薪资福利统一由中都总部负责。
会议明确了公司五不原则：展业时不得夸大与虚假承诺，必须对客户讲清产品功能与保障范围；业务上不允许给回扣，宁愿单子不做；工作上，不允许性骚扰性贿赂，宁愿业务迟缓，不允许拿员工尊严做交易；服务上不得踢皮球，实行谁接待谁负责制度；财务上不允许做假账，各种税费应交尽交；
公司设立专职的稽核部门，对总部及分公司各项工作实行常年定期稽核，稽核部门直属董事会，对董事会负责。公司各部门包括CEO不得干预稽核部门日常工作。
公司新设投资部，专门负责公司资金运作与投资业务。争取尽快拿下国内A股与其他虎泉投资资格，目前以债券投资为主。投资部对CEO与董事会负责，重大决策需要董事会批准，日常工作向CEO汇报。
公司按层级分别设立周报、月报、季报、半年报、年报制度，基层员工实行日行程报告制度。
建立同意的ERP计算机远程管理系统，分公司各项业务统一上网，实行日报周结，各口线按时汇报给总部对口部门，由总部各部门按月汇总，形成报告，经CEO办公会议讨论分析后，形成报告，上交董事会。
半年报、年报初稿出来后，及时发给各家股东，经股东大会讨论批准后，对外发布。
公司内部设立内网，员工有重要建议或问题反映，可以直接对口部门领导，也可以只直接CEO、董事长。
公司总部设立专门的网络服务与应急中心，及时关注舆情，倾听员工与客户反映，每日有记录，每周有总结，每月有汇报，以每日快讯形式，定点向各地分公司、总部部门以上负责人发送电子邮件，保证信息畅通。特别重要的事情，要立即向稽核部、CEO、董事会反映，任何人不得干扰。
财务总监、法务总监、投资总监实行双向负责制度，同时向CEO与董事会负责，他们的工作绩效与薪资，由董事会直接考评。
客服中心实行总部协调、地方负责的制度，客户投诉则实行地方接待、总部监测管理。
业务人员实行较高薪资加绩效考核制度，员工负责TO C业务，分公司负责TO B 业务，员工对于团体业务有贡献的，可以给与奖励。新员工给与半年试用期，工作态度认真、综合素质较好、有一定业务潜力的，试用期可以延长至一年。
从4个分公司一下子扩展到24个分公司，管理人员顿时紧张起来。好在经过1年多的锻炼培养，从总部到地方分公司都涌现出一批可用之才。怀特与牛犇决定，以现有人才为基础，组成基本的筹建队伍，然后到各地新设网点就地招聘。有了第一批4家分公司的筹建、发展、布局经验，这两个老朋友有信心，在阳历年内将这20家新公司筹建好，并顺利开业，基本走上正轨。